Многофакторная модель измерения производительности

1) определятся проблема или размер желаемого изменения;

2) разрабатываются меры, которые позволяют оценить, насколько измениться поведение работников и их результаты, при чем все это прорисовывается графически;

3) если наблюдается изменение намеченной траектории динамики производительности, осуществляется «вмешательство» путем дополнительного анализа причин, влекущих это изменение, и разрабатываются мероприятия по их устранению.

Проектирование и перепроектирование трудоемких работ

основано на изучении характеристики выполняемых работ и их взаимосвязи с другими работами или операциями, и затем проводится диагностический обзор выполняемых работ с целью совершенствования организации труда и возможности замены трудоемких операций машинными процессами. При этом рассчитывается экономическая эффективность и оценивается целесообразность осуществления подобных замещений. Если это приемлемо, то разрабатывается план мероприятий и сроки, в которые технические службы должны уложиться. При этом все трудоемкие операции, которые замещаются, рассматриваются под углом зрения теории обогащения труда, которая характеризуется шестью основными факторами

:

- ответственность;

- возможность достижение;

- система контроля над ресурсами;

- возможность получения обратной связи;

- степень получения работником возможности профессионального роста;

- контроль за условиями труда.

На базе исследований проектирования и перепроектирования трудоемких работ, сложившаяся в настоящее время теория характеристик работ, суть которой в том, что вероятность позитивного психологического состояния работников может быть максимальной при наличии пяти аспектов работы:

- разнообразие;

- законченность;

- значимость;

- самостоятельность;

- обратная связь с распределителем работ.

Партисипативность

– вовлечение работников. Эта группа методов основана на исследованиях Локка, который установил, что решение любой проблемы, в которой задействован человек, должно состоять из трех основных составляющих

:

1) Анализ проблем:

- анализ вопросов;

- отбор проблем;

- определение проблем;

- анализ установленных проблем.

2) Анализ решений:

- выявление альтернатив;

- анализ альтернатив;

- проектирование альтернатив;

- принятие решения.

3) Анализ внедрения:

- непосредственный анализ внедрения;

- внедрение;

- оценка полученных результатов.

Именно такая система решения проблем позволяет максимально достичь требуемых результатов при высокой активности работников, привлечения их к проблемам производства.

Специалисты последователи Локка определили, что вовлечение работников в вопросы повышения производительности чаще всего предусматривает создание и деятельность малых групп по решению одной или нескольких из ранее перечисленных 11 видов деятельности.

Примером организации и проведения партисипативностиможет служить фирма Мураши

, которая ежегодно исходя из стратегии фирмы и задач, связанных с завоеванием рынка, разрабатывает программы обучения своих сотрудников для достижения требуемого уровня производительности. Так, для генеральных управляющих филиалов фирмы проводятся курсы высшего руководства, где осуществляются семинары по руководству и по мотивации.

Семинары для руководителей отделов. На них рассматриваются вопросы планирования деятельности отдельных подразделений, увязка их планов с общими планами фирмы.

Семинары для инженеров и бригадиров. 2 семинара: первый по руководству малыми группами, второй – обучение проверке качества продукции или выполняемых работ

Такая система постоянной подготовки привела к тому, что уровень производительности труда в этой фирме за 4 года увеличился почти в 5,5 раза. Количество запасов товарно-материальных ценностей сократилось на 27%, а время выполнения отдельных операций сократилось на 26%.

Существует модели поведения руководителя

. В ряде фирм и компаний разработаны с помощью специалистов модели поведения руководителя. При чем они составляются в двух вариантах. В одном – это модель индивидуального поведения руководителя, в другом – модель решения крупных проблем. Оба варианта модели основаны на семи основных правилах:

1) правило информации. Его суть в том, что для принятия решений необходимо пользоваться всесторонней информацией и остерегаться односторонности принятия управленческих решений;

2) правило совместимости целей. Чтоб работник проникся вашей целью и исполнял ее с желанием;

3) правило неструктурной (неструктуризированной) проблемы. Когда возникает неожиданный вопрос в ходе решения запланированных заданий. Нужно получить всестороннюю информацию, донести до подчиненных и расположить их, чтоб он решали ее с охотой;

4) правило одобрения. Когда к вам приходит подчиненный с предложением, которое вы не одобряете, необходимо всесторонне обосновать ваш отказ. А если его предложение вам подходит, то одобрить его;