Многофакторная модель измерения производительности

5) правило разногласия. Пересекается с предыдущим правилом. Если у вас есть разногласия, их необходимо тщательно обдумать, структуризировать и изложить предложившему;

6) правило справедливости. Это означает, что для дела необходимо отбросить все личные симпатии и антипатии, которые мешают объективному выбору;

7) правило приоритетной объективности (одобрения). Связано с предыдущим. Выбирать такое решение, которое приоритетно для целей фирмы.

На ряде фирм и компаний составляют сетевые графики, с помощью которых прослеживается и схематично отражается весь процесс управления продуктивностью. Если на каком-то их этапов происходит отклонение, сдвигаются сроки или вводится что-то не предвиденное, то это также отражается на сетевом графике, при чем все эти отклонения по мере их возникновения просчитываются с точки зрения их влияния на итоговый результат. И если отклонения превышают 3-5% от установленной итоговой величины, разрабатываются встречные мероприятия по недопущению такого отклонения. На основе этих мероприятий вводятся коррективы в сетевой график и все службы, которые задействованы в процессе, получают уведомление и обязаны скорректировать свои планы.

Такая система управления позволяет контролировать конечные результаты и достигать намеченных рубежей. При это разрабатывается схема управления группами результативности, которые являются основополагающими в решении поставленных проблем.

В решении поставленной проблемы важное значение имеет установление связи между различными группами. С этой целью устанавливается на основе сетевого графика управления производительностью те структурные подразделения, которые оказывают существенное влияние на итоговый результат и уже непосредственно осуществляется контроль за ситуацией в этих результативных группах.

Существует 10 ориентиров для организации, которые желают опробовать партисипативные программы управления продуктивностью:

(1) программа начинается с оценки концепции стратегии фирмы и готовности применить эту систему у себя;

(2) оценивается готовность коллектива и в первую очередь руководящего состав быть единомышленным в осуществлении этой программы;

(3) необходимо проанализировать финансовые и трудовые ресурсы с точки зрения проведения семинаров;

(4) возможности фирмы осуществить материальное стимулирование работников, которые будут ответственно относиться к осуществлению этой программы;

(5) возможности фирмы быстро переориентировать в случае неудачи, т.е. анализируется гибкость управления фирмой и ее отдельными подразделениями, анализируется уровень управляемости всей системой.

Если в результате подготовки к осуществлению партисипативных программ все эти ориентиры положительны, то тогда с помощью консалтинговой фирмы разрабатывается модель управления продуктивностью и начинается ее внедрение. Часто фирмы не рискуют переводить на эти программы сразу все подразделения, и поэтому начинают как бы с точечных оптимизационных моделей, касающихся или только производственных структур или какого-то одного изделия, чаще на стадии его готовности. На этих «помпонах» отрабатывается система управления, а затем после анализа полученных результатов разрабатывается и внедряется широкомасштабная партиспативная программа.