Проблематика середины служебной карьеры

У мно­гих лю­дей в воз­рас­те от 35 до 50 лет в ка­кой-то мо­мент на­сту­па­ет этап “бро­же­ния“, ко­гда мо­ти­ва­ция рез­ко па­да­ет. По­яв­ля­ет­ся зна­чи­тель­ное чис­ло про­блем, кор­ни ко­то­рых кро­ют­ся до­воль­но глу­бо­ко.

В се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры че­ло­век осоз­на­ет, что смер­тен. Од­но­вре­мен­но он ви­дит ог­ра­ни­чен­ность и по­сто­ян­ное су­же­ние соб­ст­вен­ных воз­мож­но­стей. У мно­гих на пер­вый план вновь вы­сту­па­ют про­ти­во­ре­чия и чув­ст­ва, при­су­щие мо­ло­до­сти. Уход вы­рос­ших де­тей из до­ма, кон­флик­ты или эмо­цио­наль­ные при­чи­ны из­ме­ня­ют в сред­нем воз­рас­те от­но­ше­ние к де­тям и же­не или му­жу. По этим при­чи­нам в се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры сни­жа­ет­ся мо­ти­ва­ция к ра­бо­те и уве­ли­чи­ва­ет­ся чис­ло про­блем на ра­бо­те и до­ма. Для их разъ­яс­не­ния ка­ж­дый дол­жен ре­шить сле­дую­щие во­про­сы:

1. Уз­кая/ши­ро­кая спе­циа­ли­за­ция по служ­бе.

2. На­хо­ж­де­ние сво­его мес­та в ор­га­ни­за­ции и по­зна­ние соб­ст­вен­ных силь­ных сто­рон.

3. Вы­яс­не­ние гра­ни­цы ме­ж­ду меч­той и дей­ст­ви­тель­но­стью.

4. Одоб­ре­ние обя­зан­но­стей, свя­зан­ных с ру­ко­во­дством дру­ги­ми.

5. Дос­ти­же­ние дей­ст­ви­тель­но­го рав­но­ве­сия в обя­за­тель­ст­вах по от­но­ше­нию к ра­бо­те, се­мье, хоб­би, соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию.

6. Со­хра­не­ние по­ло­жи­тель­но­го стрем­ле­ния к раз­ви­тию.

Ес­ли че­ло­век мо­жет с от­кры­ты­ми гла­за­ми ре­шить эти 6 во­про­сов и ос­ме­лит­ся дей­ст­во­вать на ос­но­ве сво­его ре­ше­ния, он мо­жет со­хра­нить дей­ст­ви­тель­ное рав­но­ве­сие и мо­ти­ва­цию.

На ос­но­ве ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но сде­лать вы­вод, что твор­че­ский под­ход и мо­ти­ва­ция че­ло­ве­ка ко­леб­лют­ся как в ин­тер­ва­ле пя­ти лет, так и в со­от­вет­ст­вии с эта­па­ми слу­жеб­ной карь­е­ры. Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­ной дея­тель­но­сти и лич­но­сти, и ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо по­знать эти ко­ле­ба­ния, най­ти от­ве­ты на во­про­сы и уточ­нить ме­ро­прия­тия по раз­ви­тию.

На ос­но­ве при­ве­ден­ных ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но убе­дить­ся в том, на­сколь­ко важ­ной для ру­ко­во­ди­те­ля яв­ля­ет­ся за­бо­та о соб­ст­вен­ном по­сто­ян­ном раз­ви­тии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. На­до быть че­ст­ным с са­мим со­бой, что­бы во­вре­мя при­сту­пить к осу­ще­ст­в­ле­нию дей­ст­ви­тель­но важ­ных ме­ро­прия­тий с це­лью из­ме­не­ния соб­ст­вен­ной мо­ти­ва­ции. В сво­ем тру­до­вом кол­лек­ти­ве нуж­но по соб­ст­вен­ной ини­циа­ти­ве вы­яс­нить для се­бя, ка­кие пер­спек­ти­вы с точ­ки зре­ния карьеры и раз­ви­тия пред­ла­га­ет ор­га­ни­за­ция. Под­чи­нен­ный име­ет пра­во на под­держ­ку со сто­ро­ны на­чаль­ни­ка в этом слу­чае. Це­лью яв­ля­ет­ся раз­ви­тие мо­ти­ва­ции ру­ко­во­ди­те­ля, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на ре­зуль­тат, на ос­но­ве по­треб­но­стей и слу­жеб­ной карь­е­ры. В этом слу­чае вы­яс­ня­ют, ка­ким об­ра­зом нуж­но улуч­шить его мо­ти­ва­цию, что­бы он смог бо­лее эф­фек­тив­но вы­пол­нять свою ра­бо­ту, и про­гно­зи­ру­ют из­ме­не­ния в со­дер­жа­нии управ­лен­че­ской ра­бо­ты в бли­жай­шие го­ды и тре­бо­ва­ни­ях, предъ­яв­ляе­мых к мо­ти­ва­ции.