Задачи организации в ситуации кризиса.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Типология ситуаций кризиса:

Ситуация 1. Работники не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных организациях обычно складываются очень сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники закрывают глаза на изменение внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего – повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он должен прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение – конфликт – подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов неадекватно завышена. Преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Они отторгают любую ориентацию «на клиента», любое изменение поведения рассматривается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением.

Самый простой выход из кризиса такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной формы.

Ситуация 3. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Пример – корпорация «Крайслер» к тому времени, как президентом стал Ли Якокка, находилась в состоянии, близком к финансовой пропасти. Качество выпускаемых автомобилей было неудовлетворительным, заводы деградировали. Что касается персонала, люди были запуганы и подавлены. «Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой не был обучен»[4] В компании был очень низкий уровень корпоративной культуры, потому что не было четко налаженных административных связей между подразделениями и службами. Тем не менее, новому президенту «Крайслера» удалось вывести ее из кризиса.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он будет сам способен работать по-новому. Для руководителя такая ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и его команда могли работать в режиме «инструктирования» и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники хотят работать в новых условиях и оснащены инструментарием.