Принципы управления по отношению к объекту системы управления.

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и по­лученная информация начала использовать­ся на практике.

«Переподготовка персонала»

В начале 80-х во весь рост встал вопрос переподготов­ке персонала. Был построен Учебный комп­лекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В центре имелось около 200 аудиторий и лабораторных помещений. Ауди­тории были оборудованы по последнему сло­ву техники, в них имелись кино- и проекци­онные аппараты, электронно-вычислитель­ные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные кабины для практики в иност­ранных языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площад­ки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар.

Вся учеба строилась в основном на учас­тии в деловых играх, инсценировках, испол­нении ролей. Слушателей учили .убеждать покупателя, воздействовать на его психологию. И такие диалоги между "продавцом" и "инструктором - покупателем" затем тщатель­но разбирались в группах.

Руководство "Ксерокса" поставило зада­чу обучить всех 100000 работающих. Для это­го требовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т.д.

Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение выс­шие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство ре­шило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполня­ли одни и те же домашние задания. На заня­тиях во всех группах демонстрировался до­кументальный фильм об одном из подразде­лений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В филь­ме был сделан акцент на бытующие ошиб­ки, свидетельствующие о недостаточной ква­лификации.

Наладчик в фильме говорил:

- Я все время удивляюсь, что меня гало­пом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представля­ется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции.

В это же время исследования, проведен­ные в американских и японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок в компаниях, производящих изделия высокого качества в 500-1000 раз меньше, чем там, где о качестве не дума­ют. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А га­рантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше.

Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых приме­рах. Например, обучаемым ставилась зада­ча привлечь при помощи рекламы, о скорост­ном обслуживании, новых посетителей в рес­торан. В настоящем ресторане хронометра­жу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предло­жения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников препо­давателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслужива­ния заявляли уже многие потребители. При­быль пошла в гору.

Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях дру­гих отраслевых направлений. На складах фир­мы начали действовать специалисты компь­ютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и момен­тально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.

«Отношение к людям».

Ещё одно необходимое условие для успеха фирмы – поощрение на всех уровнях управления высокую степень энтузиазма. Люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права, полагаться только на собственные силы, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию людей.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Ксерокса» привели к созданию такой фирмы, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу. Этому способствовало и введение гибкого графика работы для сотрудников напрямую не связанных с производством, создание атмосферы малой компании, подарки от компании хорошо поставленный отдых.

«Политика открытых дверей».

«Политика открытых дверей» один из важных принципов управления необходимый любой преуспевающей организации. Этот принцип поощряет наёмных работников, дает возможность обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, более подходит к этому. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но если работнику неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня.